1631年，英國劍橋商人霍布森販馬時，把馬匹放出來供顧客挑選，但附加上一個條件，即只許挑最靠近門邊的那匹馬。顯然，加上這個條件實際上就等于不讓挑選。對這種無選擇余地的所謂“選擇”，后人譏諷為“霍布森選擇效應”。

霍布森選擇效應對我們的啟示在于：

對于個人來說，如果陷入“霍布森選擇效應”的困境，就不可能發揮自己的創造性。道理很簡單，任何好與壞、優與劣，都是在對比選擇中產生的，只有擬定出一定數量和質量的方案對比選擇、判斷才有可能做到合理。如只有在許多可供對比選擇的反感中進行研究，并能夠在對其了解的基礎上進行判斷，才算得上判斷。因此，沒有選擇余地的“選擇”，就等于無法判斷，就等于扼殺創造。

因此，沒有選擇的余地就等于扼殺前途。一個人選擇了什么樣的環境，就選擇了什么樣的生活，想要改變就必須有更大的選擇空間。

霍布森選擇效應的另一個啟示是：

如果管理者用用這個別無選擇的標準來約束和衡量別人，必將扼殺多樣化的思維，從而也扼殺了別人的創造力。

一個企業家在挑選部門經理時，往往只局限于在自己的圈子里挑選人才，選來選去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小范圍內進行挑選，很容易出現“霍布森選擇”的局面，甚至出現“矮子里拔將軍”的慘淡狀況。

管理上有一條重要的格言：“當看上去只有一條路可走時，這條路往往是錯誤的。”毫無疑問，只有一種備選方案就無所謂擇優，沒有了擇優，決策也就失去了意義。

用一個呆板不變的標準來要求員工的管理者，會激起員工的不滿與憤怒。管理者應該不要使員工陷入霍布森選擇效應，更不能把他們約束在任何一張無形的鐵床上。