華為企業如今的迅猛發展離不開他們制定的發展戰略規劃，下面是小編整理的華為企業發展戰略規劃范文，以供大家閱讀。

華為企業發展戰略規劃范文(一)

華為企業在不斷發展的過程中存在某種中國企業特有的管理理論，為了深入地了解華為公司，本文對華為公司目前的發展階段及市場營銷策略進行了分析與探討，希望能夠從華為公司的經驗與問題中得出結論，對中國企業的發展提供參考與借鑒。

一、華為市場營銷環境分析

1.外部宏觀環境分析。宏觀環境指的是對企業的發展產生間接影響作用的因素，主要包括政治因素(Political)、經濟因素(Economic)、社會因素(Social)及科技因素(Technological)四個方面。企業無法控制外部環境因素的變化，而是要對其進行適應，增強企業的市場競爭力。

(1)政治環境。首先，我國的政府非常重視信息產業的發展，在國家的長期規劃綱要中提出了支持信息產業發展的決心。其次，我國外交的不斷發展為企業的發展提供了非常優良的國際環境，為企業的國際化發展奠定了非常堅實的基礎。最后，電信重組成為了我國電信企業所面臨的最為迫切的問題，為華為這種類型的電信設備制造商的發展提供了非常大的空間，同時也促進其市場份額的提升。

(2)經濟環境。首先，國際經濟環境。隨著經濟全球化的不斷發展，我國的經濟與世界經濟之間的聯系更加的密切。一方面，國際企業的經濟活動依賴于強大的網絡體系，進一步促進了通信技術的發展；另一方面，發達國家為實現全球通信市場一體化而在其他國家推行本國政策與標準，為全球通信市場的規范化與標準化提供了保障。其次，國內經濟環境。

(3)技術環境。在通信業的帶動之下，通信設備制造企業得到了快速的發展，為通信設備提供商創造了非常有利的發展條件。隨著云計算、光纖網絡等技術的應用與導入，通信信息產業的中心開始從網絡轉變為客戶，服務從終端設備轉變為人為中心，充分體現了用戶的個性化需求。當前4G技術進一步推動了產業的塊度發展，對網絡的鋪設提出了更高的需求，直接拉動了通信行業的消費需求，給通信企業帶來了無限商機。

2.內部環境分析。(1)企業資源分析。首先，企業有形資源。華為的銷售額在近年來呈現出了穩步增長的趨勢，雖然全球的通信市場處于低迷期，但是華為公司的發展步伐始終保持穩中有升的狀態。同時，華為公司每年都將10%以上的銷售收入資金由于創新費用，為華為的持續發展奠定了基礎。其次，企業無形資源。在企業專業方面，華為擁有了三萬多項專利數量，美國科技雜質《IEEE Spectrum》在公布的專利質量權威排名中，華為的專利質量在全球范圍內居于17位。

(2)企業能力分析。首先，企業研發能力。華為企業每年都會將10%以上的銷售額投入到企業研發方面，促進新技術的創新與發明。華為企業的研發能力不論是在研發人力投入方面，還是在資金投入方面都非常巨大，從而產生了非常龐大、優質的專利數量。其次，企業營運能力。華為在營銷的過程中實施的是全球化的經營戰略，已經將國際市場作為了銷售的主體，業務領域已經覆蓋了全球150多個國家與地區。同時華為也非常重視人員管理，強調技術人員的培養與人員本土化。再次，企業營銷能力。當前，華為已經與眾多運營商建立了長期、穩定的伙伴關系，主要的原因就是華為非常厲害的營銷能力，包括擁有了高素質的營銷隊伍，通過嚴格的業務流程對營銷人員的工作進行規范，公司的管理制度較為完善。最后，人力資源管理能力。在知識經濟時代，人力資源是企業的制勝法寶。為了實現人力資源管理體系的不斷規范與完善，華為建立了一系列的人力資管理制度與流程，實現了完善的人力資源管理體系建立。

(3)企業文化分析。華為強烈的企業"狼性"文化號召力是華為實現當前成就的關鍵。首先，團隊文化。華為提倡狼性文化，為狼是最具有團隊合作精神的，對于幼崽也非常照顧。華為公司中營造了"家"一樣的企業文化，通過有效的溝通機制建立了員工之間的信任，營造了華為團隊成功的基礎。其次，軍人文化。華為抱著不達目的絕不罷休的堅韌狼性，同時要求下屬對上級的命令要絕對服從，保證執行效率的絕對權威。最后，創新文化。狼永遠能夠適應各種殘酷的生存環境。創新是企業不斷發展的動力，華為至始至終都堅持以實現客戶價值觀為經理管理理念，圍繞以滿足客戶需求為中心進行技術創新。創新文化中包括了技術創新、人員激勵、團隊創新等因素。華為每年都投入大量的資金進行創新。

二、華為公司市場營銷戰略內容分析

1.市場細分與目標市場定位。我國電信市場中，用戶的水平與層次良莠不齊，且需求在種類、變化方面也獨具特色，沒有一家通信設備供應商能夠對所有用戶的需求進行滿足。因此，華為公司將市場細分作為企業市場營銷戰略的第一步，通過市場細分對不同市場的產品競爭情況、飽和度等進行了解與掌握。同時，華為也意識到各個公司推出的產品在很大程度省存在著相互取代的可能性，華為市場營銷戰略也并未將所有的市場都進行涉足，而是在市場細分的基礎上選擇更加適合自己的發展的子市場，使企業的產品能夠脫穎而出。當前，華為將目標市場定為發展中國家與發達國家。發達國家是華為公司的市場營銷主體，在市場需求、國際品牌形象樹立方面都發揮著不可取代的優勢；發展中國家的市場范圍廣闊、產品需求量大，進入門檻低，華為通過對自身優勢的合理利用實現發展中國家市場的開發。落后國家雖然具有較大是市場需求，但是購買力較差，因此需要通過靈活的策略對其市場需求保持了解與關注。

2.市場營銷組合戰略。(1)產品戰略。在華為公司實現市場開拓與占領的過程中，產品是非常關鍵的法寶。華為公司在產品策略方面始終堅持"以客戶的需求為導向，推行產品在其功能上的差異性"。華為公司產品策略主要是通過對客戶需求的挖掘與響應，實現方案的不斷創新，最終實現了產品的差異化，最終超越競爭對手，實現了市場的占領與鞏固。

(2)價格策略。華為公司的價格策略具有天然的優勢--我國人力資源成本低廉，低價策略幫助華為公司度過了創業初期，隨著經濟全球化的發展，低價策略在通信行業已經不再適用，大部分客戶都偏向于科技含量高、性價比高的產品。因此，華為公司不僅要注重技術水平的提高，也要制定性的定價策略，主要包括目標定價法與競爭導向定價法兩個方面。目標定價法指的是通過對產品成本、銷售量及銷售利潤三個變量的關系分析而掌握盈虧變化的臨界點，進而進行定價。華為公司的產品品種較多，而且在產品研發的過程中需要較高的成本，因此目標定價法非常適用。競爭導向定價法指的是依據競爭對手的價格制定企業的競爭戰略。

(3)渠道策略。華為在發展初期的很長一段時間內都將直銷作為企業唯一的營銷渠道。隨著企業國際化進程的不斷發展，直銷已經不能夠滿足華為企業發展的需求了。因此，華為開始尋找新的營銷渠道，最終經過不斷的發展與完善之后建立了全面的營銷平臺，結合了銷售、服務與培訓為一體，主要包括分銷線與行產線兩大模塊。當前，華為的營銷渠道正從扁平結構向著立體化方向不斷轉變。

(4)促銷策略。促銷指的是企業通過某些特定的方式與手段將企業的產品與服務推銷給客戶的行為，促銷從實質上來講就是信息溝通。華為在促銷方面較為保守，極少在公眾媒體上進行廣告的投放，轉而采用直銷、會展等方式。華為公司在會展方面投入了相當大的人力與財力，不僅是華為實現推銷的重要手段，同時也是華為新技術與新產品推銷、企業形象提升的重要途徑。

3.市場營銷戰略具體內容分析。(1)管道營銷分析。在華為公司的市場營銷中，管道營銷是其核心戰略。管道指的是通過聯結或者架構某個從端到體系、系統的介質。華為公司在管道營銷中，其"管道"指的是承載信息的數字管道體系。將整個管道體系比喻為水利系統，企業數據中心就是水庫，存儲著企業的信息；網絡終端就是水閘，控制著信息的傳播；企業網絡就是渠道，實現水的輸送。公司的研發人員對整個管道體系的組成部分進行管理，確保其處于正常的運作狀態中，確保信息能夠順利地提供給每一個目標客戶。管道營銷戰略實際上就是實現了信息系統的構筑，其中包含了信息的產生、信息的匯聚、信息的傳輸與信息的交換等。在未來的發展過程中，華為公司必須要致力于管道容量的提升與管道功能、管道管理的強化，為社會聯結提供可能性，實現人們生活、溝通的豐富與工作效率的提升。

(2)品牌營銷分析。在企業生存與發展的過程中，品牌是非常重要的基礎要素。華為公司經過不斷的發展，已經陳偉了全球最大的通信設備供應商與解決方案提供商，其中離不開良好品牌形象的重要作用。從國內品牌營銷方面來講，華為主要堅持"技術+服務+低調宣傳"。在國內市場中，華為公司一向都比較低調與保守，這主要取決于華為公司的性質及其管理層的個性。華為認為，依靠優質的技術與服務就能夠贏得行業用戶的口碑，只有獲得了業內客戶的認可就能夠提高華為的品牌形象。因此，華為在創業初期采用了直銷的營銷方式。從國外品牌營銷方面來講，華為主要堅持"技術+服務+宣傳"。與國內的低調相比，華為在國外市場中非常注重主動的宣傳。在國際市場中，華為不僅注重自身產品與技術的優化，更加注重抓住每一個宣傳自己的機會。其中"東方絲綢之路"品牌計劃、"東方快車"品牌計劃等都是華為公司在國際市場中進行品牌營銷戰略規劃的幾個典型代表。

(3)會展營銷分析。會展的承辦是非常龐大的工程，并不是所有的會展都能夠達到參展商預期的效果。因此，華為在進行會展參與之前，會通過專業人員對陳展方的具體信息進行考察，從而對公司是否參加會展進行考量。主要的考察內容包括承展放承展能力、會展舉辦地點及其影響力、會展權威性。只有經驗豐富的承展放所承辦的會展才具有較好的效果。確定參加會展之后，華為主要的工作包括以下幾個方面：第一，進行展會工作籌備與站臺設計工作。華為非常注重展繪的參與，其展臺的設計也非常匠心獨運。在確定參加展會之后，華為企業會先確定展繪的主體，依據展會的內容、風格、預定目的等確定參展主題；在此基礎上進行參展產品的進行準備，通常都會選擇最具競爭實力、最貼近市場需求的高科技產品進行展示；除此之外還包括展會成本預算、參展人員配備等工作。展臺設計是參展工作籌備中的重點內容，通過展臺吸引更多的客戶，同時宣傳公司的品牌形象。第二，展后回訪工作。大型產品展覽相當于企業在某個時間段之內的工作成果總結。在參展完成之后，華為通常會進行答謝晚會、新聞發布會、客戶回訪等工作對會展進行總結。通過回訪等工作強化客戶對產品的認識與了解，增進華為與客戶之間的關系，尋找新的商機。

三、總結

華為自成立之后經歷了國內市場發展階段、國際化發展階段、轉型進入終端市場三個階段，當前已經成為了全球最大的通信設備供應商，在通信市場低迷的背景下依舊取得了較為矚目的業績。本文從市場營銷戰略入手，對華為公司的市場營銷戰略進行了深入的解析，進而明確華為核心競爭優勢的打造途徑，試圖從華為公司的經驗中得出結論，為一些研究華為公司與專門研究中國企業的學者提供借鑒。

華為企業發展戰略規劃范文(二)

華為公司一直貫徹構建適應知識經濟的人力資源管理模式，致力于建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出及營造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制。

1 華為人力資源管理的特點

華為人力資源管理總的特征可概括為“管理創造性人才，激發與引導創造力。”具體來講有以下特點：

①吸引人才。要想吸引人才就要從自身做起，不僅要改善企業的經營狀況，還要考慮工作條件、氛圍，工資待遇，發展前途等，企業要設身處地的為員工考慮，只有這樣才能吸引人才，留住人才。

②動態適應。企業吸引人才并不是目的，而是要人才發揮應有的作用。通過變事適人、變人適事、雙向變動和優化組合，給每個員工找到一個合適的職位。

③公平競爭。公平競爭反映在建立內部勞動力市場，采取自由雇傭制，主要表現在兩個方面：工作機會和工作成績。在工作機會方面，對于一個崗位所有職工都應該有機會競爭上崗，只要他能勝任這個職位。

④合理激勵。在確定薪金時，應遵循“論功定酬”的原則，公平的薪金最具有激勵作用，員工有機會通過不斷提高業績水平和對公司貢獻而獲得加薪。

⑤培訓制度。在華為公司，培訓既是責任，也是個人發展機會，公司承諾支持員工在技術和能力方面尋求發展，提供多種類型的培訓，并鼓勵職工積極參加。

2 華為公司人力資源管理存在的問題

①企業的國際化進程與企業文化的矛盾。說到華為，很容易聯想到任正非及他所代表的“狼性文化”---敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神和群體奮斗。這種獨裁、封閉、強制統一的管理風格在創業初期為華為贏得了輝煌的勝利，而且在企業打進國際市場的過程中也發揮了巨大的作用。其實，隨著環境的變化，不僅是在國外，華為的企業文化也為它在國內公司的人力資源管理帶來許多問題。“狼性文化”成就了任正非、成就了華為，但狼性固有本質-殘酷無情，無視人性等-易造成企業及員工在文化上的迷失，只為肉與利拼殺。

②華為公司高速發展與管理滯后的矛盾。管理效率低下的問題。隨著企業的高速發展，公司規模的不斷擴大，華為公司的機構日益龐大和復雜，部門間、崗位間的責任和權限經常不明確。公司的管理干部普遍感到工作繁忙、事務紛雜，經常加班加點，卻仍感力不從心。這固然與公司日益壯大有關，也反映了華為員工的敬業精神。

③職務發展方面存在的問題。職務發展主要是指組織對員工職務開發的管理指導和對員工發展所作的系列管理。華為在員工職務發展方面不夠重視，而且沒有相關的制度來支撐。

④缺乏反饋時間管理工作的指導作用。反饋是雙向的，考核者沒有留出充分的時間讓被考核者發表意見。使得績效考核工作，無法對員工造成正面、有效的引導作用。

3 華為公司人力資源管理創新之路

①做好華為公司員工的招聘工作。公司各部門的人力資源管理部門要盡快完善工作職位分析，明確各崗位對知識、技能和能力素質的要求。同時，加強對各部門主管人在管理知識方面的培訓，使得各部門在做部門人力資源規劃時做出較為準確的預測。這樣在招聘中才能做到有針對性，避免不必要的人力資源浪費。

②重視華為公司員工的培訓工作。在西方國家的自由雇用制下，員工自身知識與技能的培養，主要依靠社會公共教育機構的訓練和在職培訓，員工通過參加各種社會教育和培訓的個人行為來實現其自身的人力資本增值，企業通過支付相應的報酬與之交換。但是在我國，社會公共教育機構的力量難以滿足高技術企業對高素質人才的日益增長需求，這樣由企業自身擔負起員工的繼續教育和職業技能培訓就顯得尤為重要。

③完善華為公司現有的激勵機制。對新員工的調查結果表明：新員工進入公司的主要動機是尋求自身的發展。所以華為公司不妨在干部尤其是中高層干部選拔政策上更為開放些，給新人創造更多的機會：一方面，可以讓新員工看到發展的希望，以滿足他們渴望成功的欲望；另一方面，對在創業中走向領導崗位的老員工產生危機感，使公司內部永遠保持活力。

點擊下頁還有更多>>>華為企業發展戰略規劃范文

p副標題e

華為企業發展戰略規劃范文(三)

我國信息經濟與互聯網產業的發展，為通訊設備制造企業提供了難得的發展機遇與巨大發展空間。使此類企業在眾多企業中脫穎而出。華為公司是我國通訊設備制造業的老大，在它近幾年的發展中同樣受惠于此，銷售收入從2005年的不足6億美元到09年的215億美元，使其成為具有與IBM、思科等著名企業同臺競爭的實力。

當然，華為的成功經營，不完全依賴于國家的政策扶持，在面臨機遇的同時，華為經歷著從上至下，從宏觀到微觀的全面革新，正是戰略調整與經營模式的再造，使得華為取得如今的成就。

1華為戰略分析

華為從創業之初到成長、再到如今的成熟隨著階段的不同與環境的變化，他與時俱進的調整著戰略，這里我主要基于產業層面運用波特理論分析華為的戰略管理，研究華為的內部創造。

1.1波特的成本領先戰略代表企業擁有成本上的競爭優勢，專注于制造與生產效率的滿足以及成本的降低。華為公司在國際市場的競爭優勢在于，以規模經濟提高制造效率，加強品質控制和提升量產速度，并借助成本優勢來形成進入障礙，是一種“生產導向”或“成本導向”為主的經營形態。成本領先戰略關鍵成功因素在于生產標準化的產品，取得規模經濟以及生產制造上的效率。華為公司成本優勢的來源包括:追求規模經濟，專利技術，自動化組裝，原材料的優惠待遇，低成本的設計，有利于分攤研發費用的銷售規模，低的管理費用，廉價的勞動力和其他的因素。

1.2波特的專一化，集中一點戰略針對某一購買群，產品細分市場或區域市場采用差異化戰略，公司在目標細分市場需求差異化，往往集中努力于一點能夠比競爭對手更有效的滿足目標細分市場中的特殊需要。華為移動正是采取了專注3G研發的專一化，集中一點競爭戰略，為后來在激烈的通訊市場競爭中取得不敗打好了基礎。據Gartner數據，1996年至2004年九年間，全球平均每年2G和2.5G設備銷售收入約400億美元，手機660億美元，兩項之和超過1000億美元，總共算起來，2G時代九年總產值達到了10000億美元。而華為移動沒有只顧及到眼前利益，而是放眼未來，通過避開競爭激烈的2.5G市場，把技術門檻更高的3G終端作為自己進入手機市場的突破口。此戰略需要企業具有自己的核心技術和大量的資金支持。而作為國產品牌的3G先鋒華為集中企業所有資源參與3G研發。據不完全統計，華為在3G的研發中累計投入資金超過50億元，投入研發人員3500多人。加上華為比起其他廠家原先就具有的優勢，在與運營商的定制和手機的自主研發上華為完全可以和像NOKIA、MOTO這樣的主流3G終端廠家抗衡的能力。同時憑借著自己與中國移動、聯通長期良好的合作關系，無疑會在3G終端上贏得國產手機在2.5G市場上失去的領地。早在1995年，華為就開始啟動3G的關鍵技術研究，1998年則正式開始進行商用系統研2005年華為將在3G終端上投入不少于3億元人民幣的研發資金，預計在全球市場上營收至少達到7億美金(約合57.8億元人民幣)。這么多年下來，通過集中企業所有優勢，取得市場先機。

1.3波特的差異化競爭戰略代表企業擁有技術差異化的競爭優勢，比如諾基亞和摩托羅拉，這類企業專注于技術的專門研究和積累以及創新發展，并有能力將這種技術轉移和應用到產業領域，并參與產業技術標準和規格的制定，這種企業的競爭優勢在于建立技術研究開發上的利基，并形成進入壁壘。比如新產品革新，技術的卓越性，功能的完善性，產品的質量和可靠性帶來的差異化，通過技術差異化建立競爭優勢，設置一個更高的進入技術壁壘，從而使競爭對手克服起來很困難。與這些跨國企業不同，華為是做系統出身，在做手機、小靈通和數據卡之前，它的客戶基本就是運營商。在給移動運營商提供基站、交換機等設備和解決方案和服務的過程中，華為發現運營商不僅需要這些系統設備，更需要一個從系統到終端手機的完整的解決方案。不少運營商都是希望華為在制定系統設備的同時，可以在把服務延伸可以在系統到端，端到端的領域。于是，華為在當初進入終端的市場時，就沒有把手機與系統設備割裂，就是把手機作為網絡系統設備的延伸。正是基于此，華為直到2003年才根據用戶對終端需求量的增多成立獨立的手機業務部，正式開始了手機的征程。通過在終端手機的介入，完善系統設備和對于對運營商的服務，讓華為在激烈的市場競爭中，取得更為主動的地位。

2華為的對內的經營模式的再造

在成功的戰略指導下，華為在對內的經營模式上進行了整改與創新。

2.1改造管理華為的最高領導層重點考慮的一個問題是改造華為內部管理，其內容幾乎涵蓋了方方面面。

通過管理的提升，華為的未來發展能夠超越對單一競爭要素——技術、人才和資本——的依賴，而且不以盲目的低成本制造為立命之本。華為了能夠成為一個富有戰斗力的商業機構，管理層建立了《華為基本法》以確立宏觀管理的架構，再通過一系列的子法對其進行描述，然后引進非常多的管理方法和管理手段使管理目標能夠真正實現。華為在1998年鎖定IBM為自己通向世界級企業道路上的學習榜樣和戰略合作伙伴。華為首先確定業務模式由電信設備制造商向電信整體解決方案提供商和服務商轉型，以充分發揮華為產品線齊全的整體優勢。這樣也可以借鑒IBM自1993年以來業務模式轉型過程中的知識和經驗。接下來，大約50位IBM管理咨詢顧問進駐華為，在前后5年時間內，華為為此投入約5000萬美元改造內部管理與業務流程，華為還組建了一個300人的管理工程部，以配合IBM顧問的工作。

2.2改造流程華為與IBM的合作項目——“IT策略與規劃”在1998年8月正式啟動。項目的主要內容與核心目的是規劃和設計華為未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統，由集成產品開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)、IT系統重整、財務四統一(財務制度和賬目統一、編碼統一、流程統一和監控統一)等8個項目。

在依靠低成本制造取得一定市場地位后華為意識到，產品成本不僅僅體現在制造成本層面。IBM顧問團隊在1999年的調研報告中指出，華為的供應鏈管理水平與領先跨國公司相比存在很大差距:①華為的訂單及時交貨率只有50%，行業領先跨國公司的平均水平為94%；②華為的庫存周轉率只有3.6次/年，跨國公司平均為9.4次/年；③華為的訂單履行周期長達20~25天，跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問指出，華為的供應鏈管理僅僅發揮了20%的效率，存在很大提升空間。

華為在2000年引入IBM集成供應鏈管理，對公司的組織結構進行了調整，成立了統一的供應鏈管理部，它包括生產制造、采購、客戶服務和全球物流。

2.3改造企業文化華為公司等級森嚴，缺乏溝通文化，導致試圖通過各種組織調整和會議來解決問題。很快，公司領導層公司領導層意識到，華為過去賴以成功的企業文化中的某些因素現在變成了管理變革的阻礙。

在2000年，公司領導層提出了著名的“灰色理論”，即在堅持原則和適度靈活中處理企業中的各種問題。在2002年初對總監級以上的高級管理者進行了封閉培訓，并且邀請北京大學哲學系和中國社會科學院的學者講授東方文化與哲學思想及新教倫理與資本主義精神等西方哲學思想。公司領導層希望借此開拓高層的視野，重塑他們的思維模式，為管理變革的深入推進打下思想基礎。公務員之家

在選擇自己的企業文化問題上，公司領導層強調東方智慧固然重要，但要實現華為的國際化，必須實現“道術合一”；華為要超越“體用之爭”，把企業文化融入到制度才是企業文化傳承的最佳方式。而這種企業文化與制度的融合過程本身就需要人的職業化。華為借助一系列手段，如任職資格制度、5級雙通道職業發展路線等，來推動員工職業化水平。最終，華為的員工職業化與管理變革成為一個方向上的兩條線。職業化的人與管理創新之間的“排斥反應”大幅度減少。

綜上所述，華為公司的成功有著必然性，因為他在經營中針對自己的企業與產品特點正確運用了戰略與經營模式。當然，企業的發展猶如逆水行舟不進則退，華為人還要考慮如何在以后的生產經營中進一步的發展，如何擴大市場份額，如何進入世界通訊設備制造與運營商的第一梯隊中，這對華為人的戰略與經營模式提出了新的要求，否則就面臨被吞并的風險。當然我對華為未來更加憧憬，讓我們拭目以待。

看過“華為企業發展戰略規劃范文”