2006年開年以來，最為全球投資和財務人士矚目的一件大事就是美國聯邦儲備委員會主席艾倫·格林斯潘在距離他80歲生日僅有一個多月的時候終于卸下了這幅沉甸甸的重擔。2月1日，本·伯南克接任美聯儲主席。如果把美國視為一家巨型公司，那么格林斯潘無疑就是一個出色的CFO，長達19年的超長任期，期間歷任四任美國總統，曾經被認為暮氣橫秋的美國經濟在格林斯潘治下出現了長達10年的持續增長期。

根據《美國傳統詞典》的解釋，所謂習慣有以下兩層意思：1. a. 一種重復性的、通常為無意識的日常行為規律，它往往通過對某種行為的不斷重復而獲得;b.思維和性格的某種傾向。2. 一種習慣性的態度和行為。當然，按照“成功的人有成功的習慣”的說法，我們嘗試著梳理出本土CFO的七個良好的工作習慣，相信對正在形成的本土CFO階層不無裨益。

習慣一、用流程和授權換取時間

2004年中曾經有一個令國內無數財務人員動容的網絡名帖“活在安達信的日子”，文中用極其慘烈的語言形容了會計師事務所加班情形的恐怖——“……安達信第一年的我根本無法適應加班的生活，SENIOR們都沒有準時下班的意識，公司里直到凌晨兩三點鐘還全是像雕塑一樣對著電腦工作的同事。以前朋友的聚會，以前同學的飯局一概參加不了，有時候朋友們一起吃飯會給我打個電話問候我一下，那時我真的很想哭并且暗暗下定決心，我只在這里干一年，然后找一份新的工作過正常下班的生活。我曾經聽過兩個SENIOR讓我瞠目結舌的對話，一個說‘我昨晚休息的挺好的，凌晨四點趴在桌子上早上七點鐘才醒’。另一個說：‘哦!那你休息的真的不錯呀!’聽了這些話，我幾乎要失聲痛哭，天哪，這是一家什么樣的公司!這是些什么樣的員工呀!”

某種程度上，國內會計師事務所加班的情形只不過是本土企業財務部門加班狀況的極端表現而已，做過財務總監多年的普天集團終端事業本部副總經理肖旭東就曾對本刊記者感嘆過，“什么時候做財務不加班就是最大的幸福。”

由于財務工作存在明顯的周期性，因此時間管理和流程管理就顯得極為重要。

“前幾年我剛到一個大型國企擔任CFO的時候，連上洗手間的功夫，外面都有人等著找我簽字。在這種情況下，一個CFO如何能拿出更多的精力關注企業戰略層面的問題?”寰島集團CFO史軍苦笑著說道，“財務部門幾乎天天在加班，所有人都在忙，而沒有人有時間來思考整個體系如何運轉。我花了大約一年的時間來重建整個財務體系，從團隊到職責、流程，基本梳理清楚了，中層財務經理也成長起來了。我不斷擴大授權的力度，起初我出差一周還是一個不可想像的事情，到后來我已經可以很放心地去一個分公司，花上一個月的時間處理一項重大投資的問題了。”

去年底剛剛出爐的“IBM2005年全球CFO調查報告”指出，CFO職能轉變應以財務流程簡化、標準化為前提。通過對全球899名CFO及高級財務專業人員的深入調查與訪談，“IBM2005年全球CFO調查報告”指出，CFO的職能正發生進一步的轉變：從單一的資金管理與交易流程支持轉向企業決策支持;加強績效管理，促進企業價值提升，加強風險控制仍是全球CFO們需要繼續關注的三大問題。

同時，這一調查還顯示，1999年財務部門每個月65%的時間要花在日常交易上，20%的時間花在日?？刂粕希峁Q策支持及績效管理工作的時間則只占15%;到2003年，這三項時間的比例變成了50%、26%及24%;到了2005年，該比例進一步轉變為48%、26%及26%。在本刊去年進行的“2005中國CFO生存狀況調查”中也發現，中國CFO在日常工作時間的分配上，主要還是用于維持財務體系的正常運轉，占受訪者的70.76%。

“從目前的現實來看，在一個月里面，財務部門的工作量存在很大的波動。任何一個公司都不可能按照最大工作量來配備財務人員，因此財務部門的加班現象就不可避免的產生了。”曾在財政部任職多年的計算機世界傳媒集團助理總裁兼財務總監梁繼有對國內不同類型的企業整體財務狀況非常了解，“既然試圖消滅加班問題是徒勞的，那么成功的CFO通常習慣于建立一個標準化、實用、高效并且盡可能簡化的財務流程體系來改善之前整個財務部門低效率疲于奔命的狀況，這在國內的成長型企業和中型企業里是尤為重要的。目前國內企業在標準化上做的工作較多，而實用性和簡化程度都或多或少存在問題。”

“IBM2005年全球CFO調查報告”中的相關發現也佐證了上述判斷。這一調查發現，有56%的企業實施了“標準化的會計科目表”，38%的企業實施了“標準的財務政策和業務規則”，35%的企業“提高了通用財務流程的范圍”，但只有14%的企業在推行“流程簡單化”，幾乎沒有哪個機構在整個企業范圍進行了有意識的流程與技術改進。

毫無疑問，處于宏觀經濟面正在發生歷史性巨變的市場環境之中的本土CFO亟需更多的時間用于思考戰略問題，否則無法在企業業務戰略、投融資戰略等重大問題上占有足夠的發言權，而大膽授權和改善流程恰恰是成功CFO解放自己的聰明之舉。

習慣二、技術第二

美國學者愛德華·賴利在《如何購買信息技術》一書的開篇便嘲笑了公司內的“嗜技術癖患者”，“當你追求的目標是一個價值幾百萬美元，假定會有助于企業經營的信息系統時，盲目付出的結果可能是災難性的。‘嗜技術癖患者’理所當然地貪求著‘迷人’的系統。他們想要最新的、功率最大、速度最快、最復雜的系統。他們不想聽到操作中可能會出現的種種問題，他們想要一個能向朋友夸耀的系統。最重要的是，他們不想與舊的技術糾纏，即使所謂‘舊技術’也只不過慢了幾毫秒。”

1954年10月，美國通用電氣公司第一次在計算機上計算職工工資，開創了利用計算機進行會計數據處理的商業歷史。時隔25年后，長春第一汽車制造廠開了國內企業利用計算機處理會計數據的先河。到了上個世紀80年代末，我國財政部提出了發展通用會計軟件的號召，提出了我國會計軟件的“十條基本要求”，這是我國第一個會計軟件的標準。正是這短短的十條，使得國產財務軟件迅速在本土企業普及開來，從而大大加速了企業信息化的進程。這場在企業財務領域掀起的技術風暴給中國的會計學界也帶來了永久性的影響，甚至出現了“會計就是信息系統”的權威說法。

然而，讓我們始料未及的是，在與眾多本土CFO交流的過程中發現，絕大多數CFO把財務信息化的技術性放在了次之的位置上。

“我在2001年加入e龍的時候，也面臨著財務信息系統的建設問題。當時財政部門只有八個人，整個公司處于互聯網低潮時期的業務成長階段，業務規模相對不是很大，業務流程的復雜程度也遠遠沒有像現在這樣。因此，我沒有過多考慮那些大型的ERP軟件，而是選擇了香港的一個佛氏軟件，這個軟件在香港是很有名氣的財務軟件，但在國內的知名度就要差一些。不過它的各種功能非常方便和實用，而且和EXCEL很好地銜接，十幾萬元的整體投入對于當時的e龍來說是非常符合實際的。而且，更重要的是我們不會去過多地考慮技術上的先進性。”e龍公司財務總監陳靜在財務信息化問題上始終保持著務實的態度。

事實上，陳靜的選擇是非常明智的。翻開e龍的整個發展史，我們能看到一連串出乎意料的戰略大轉折。1999年5月，e龍公司在美國特拉華州成立。同年10月，e龍開始在中國國內提供城市生活咨詢服務。2000年3月，e龍在互聯網經濟最火爆的時候，將自己全資賣給了美國互聯網公司Mail.com。一年后，在互聯網冬天來臨之際，e龍從Mail.com手中回購e龍在中國內地的全部業務。2004年7月，在外界猜測e龍即將上市的時候，e龍突然宣布向IAC出售30%股權，并表示不急于上市。三個月后，當外界認為e龍將以IAC中國分部的身份發展下去之際，e龍又登陸納市。一方面是互聯網浪潮的幾起幾落;另一方面是企業自身的戰略面臨著不斷的重新定位。在這樣的條件下，制造業信息化“先僵化后優化”的聯想模式顯然不適合e龍這樣的成長型企業。

另一個擺在本土企業面前的現實問題是，企業自身的管理基礎是否能保證一個一流的信息系統需要的起碼生存環境。

美國加州大學經濟學教授瑞德曾在一份研究報告中提出，要使信息技術真正對經濟增長起到推動作用，必須其推廣和應用達到一種臨界的質量狀態，一旦達到這種狀態，就可能引發質的飛躍。瑞德認為，除美國之外，歐洲已經接近這種狀態，在未來十年，信息技術很可能引起歐洲經濟的根本變化。瑞得提出的臨界質量概念，基于幾個前提:一是電信基礎設施高度發達，競爭性的市場結構引起資訊價格的全面下降;二是計算機的滲透率高，推廣應用已經有了相當基礎;三是科研能力較強，科技成果加快實現產業化，并導致裝備價格全面下降;四是教育高度發達。

套用瑞德的思維邏輯，企業信息化也應該有相應的臨界質量的前提：一是企業原有的業務流程和管理基礎較為完善;二是企業內部計算機使用率較高;三是企業員工綜合素質較好;四是公司管理層的支持與倡導。

從上述四個維度來看，很多傳統行業的本土企業由于自身業務的特點，很難具備較好的企業信息化環境，因此越是復雜的信息系統其失敗的風險也就越高。這時候，明智的本土CFO更應該拿出主要精力來考慮業務問題，而把技術放在第二位，就像埃森哲的戰略專家達文波特說過的那樣——“首先應當去思考如何應用信息，而不是如何使用機器。”

p副標題e習慣三、構建功利性的外部交際圈

近年來一個頗為惹眼的趨勢是，越來越多的四大會計師事務所合伙人和投資銀行的高級主管跳槽到行將上市的本土大型國企或面臨融資的成長型民營企業擔任CFO一職，其積累多年的全球金融圈人脈資源恰恰是他們能在短時間內或呼風喚雨或扭轉乾坤的最大本錢。

以搜狐公司前任CFO古永鏘為例，1999 年古永鏘辭去富國投資副總裁的職務，出任搜狐CFO之際，正值國內互聯網瘋狂融資階段。張朝陽迫切尋找的正是一個能讓搜狐吸引投資人注意的CFO，擁有多年投資公司背景的古永鏘也的確利用其豐富的人脈關系單槍匹馬完成了搜狐上市前的四輪融資，其恰到好處的融資節奏為搜狐渡過互聯網寒潮和后來的成功上市做出了舉足輕重的貢獻。

事實上，恰恰是高度強調人脈關系的投資銀行圈子造就了古永鏘出色的積累和駕馭人脈資源的能力。

目前，從高盛、美林到花旗集團，華爾街各大投資銀行的主管中，已經出現了愈來愈多中國大陸籍的新面孔。這些新型的投資銀行家個個精明干練，政治嗅覺靈敏，撮合交易的能力一流，成為華爾街公司爭相挖掘的對象，年薪動輒高達1000萬美元。這群華裔投資銀行新星大多在1980年代赴美深造后返鄉，如今在中國大陸一連串巨額跨國交易中扮演著舉足輕重角色。以高盛高華公司總裁方風雷、美林公司中國區總裁劉二飛、摩根士丹利公司中國投行業務聯席主管竺稼、摩根大通銀行中國部主席兼行政總裁李小加、花旗中國投資銀行業務孫瑋等為代表的這群超級經紀員的待遇高，與其說是以核心投資銀行專業取勝，不如說他們的人脈關系良好、深諳穿針引線的門道，通過與大陸位高權重的官員良好溝通，能引導橫跨“中”西的交易在曲折復雜的路程中趨吉避兇。

當然，比起來資本市場的圈子經濟，也許更多的本土CFO在人脈關系的厚度和深度上自愧弗如，但這并不代表一個成功的CFO難以建立更有利于工作開展的外部交際圈。

“財務人員給人的傳統印象往往是刻板、不善言談，但如果一個CFO的個性也是這樣的話，那他很難成功扮演這個角色。作為一個企業資源的掌控者和調度者，CFO應該有更廣泛的交際圈子，不要單純拘泥于銀行、稅務、審計和事務所等傳統意義上的業務伙伴。如今商業環境的變動頻率很快，新的投資機會不斷閃現，政策更迭的速率也很快，僅僅從信息的獲取這一單一角度來看，CFO就應有必要盡可能增強外部的交往。”史軍認為廣泛的交往能夠為財務總監提供極大的支持。

中新資產管理公司財務總監李崢嶸就是一個善于駕馭人脈關系的行家里手，“市場競爭環境的改變，促使眾多企業從多元化向打造核心戰略轉型，伴隨著企業種種變革的推進和資本市場的開放，財務總監很自然地被提升到戰略管理者的角色。CFO們要各顯神通，運用更廣泛的融資手段和社會關系，參與到企業上市、投資和利潤分配決策中來。在上市階段，企業需要跟政府主管部門、投資銀行、證監會、投資商、大型企業等方方面面進行聯系，如果CFO擁有自己的金融圈，廣泛結交銀行、資本市場、戰略投資等方面的人士，就能為企業爭取良好的外部環境，有利于上市融資。我曾經幫助一家集體企業性質的農產品公司到境外上市。首先，對該企業進行了資產重組，將優良資產集中到一起，剝離不良資產，以吸引資本市場的資金投放，將盤子做大。因為我在金融界有廣泛的人脈，很快就幫企業找到了在上市地有資格認定的海外保薦人，并讓其將買下的所有股票進行分銷。為了籌集上市資金，我又調動了自己在銀行界的資源，廣攬實力雄厚的投資者，順利地幫助這家公司解決了上市費用。”

入選影響美國歷史進程的25個人物的史蒂芬·柯維在其暢銷全球的《高效能人士的七個習慣》一書中創造性地提出了“感情賬戶”的概念，為人脈關系的搭建梳理出科學高效的體系。我們相信史蒂芬·柯維給出的存入感情存款的六種方式同樣適用于有著傳統中華美德的本土CFO們——理解別人、注意小節、信守承諾、闡明期望、誠懇正直和勇于道歉。

習慣四、善于幫助別人成功

說起財務，往往有一個永恒的話題，就是財務部門和業務部門之間的沖突。

以目前買方市場中常見的賒銷管理為例，作為銷售部門首先希望貨鋪出去的越多越好，這樣可以增大銷售的機會和市場占有率。而作為財務部門則首先希望控制信用風險，把壞賬盡可能消滅在萌芽狀態，因此就很容易形成一組天然的矛盾。

再以沖突發生最激烈的預算制訂為例，目前本土企業的預算制訂過程通常存在以下幾個比較突出的問題：

第一、企業的預算常常游離于企業戰略之外。在沒有企業戰略的環境下搞預算管理，就會過于重視短期活動而忽視長期目標，使短期的預算指標及長期的企業發展戰略不相適應，看不到方向的業務部門當然會牢騷滿腹;

第二、企業的預算與真實的市場環境相去甚遠。目前國內企業經常以封閉的心態搞預算，在預算管理過程中忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與企業的外部環境不相容，整個預算指標體系難以使業務部門更信服;

第三、企業的預算往往淪為壓指標游戲，企業編制的預算缺乏必要的客觀性。很多時候為了增長的需要，企業會以歷史指標值和過去的活動為基礎，再人為確定一個增長率來確定未來的預算指標值。這樣一來預算就變成一個壓指標的過程，勢必引起業務部門的強烈反彈。

在本刊“2005年中國CFO生存狀況調查”中發現了彼此相關的兩組數據，有16%的受訪者認為“與業務部門的沖突”是其最大挑戰，同時有65.09%的受訪者拿出大量的時間和精力去了解業務部門的需求。這兩組數據本身說明，一方面財務與業務之間的矛盾是毋庸諱言的，但另一方面本土CFO也在努力地尋找辦法解決。

“首先，對立肯定是無助于解決問題的。公司內不同的部門只是決定了不同的思考出發點，但實際上雙方要達到的目的應該是一致的。”泰德集團財務總監董小琪非常善于換位思考，“重要的是建立一種和業務部門之間的信任機制，財務部門要成為業務部門的決策助手，去幫助業務部門實現業務流程的標準化、提高風險控制能力、削減營銷成本等原本財務自己費力不討好去做而實際上沒有足夠能力去做的事情。”

按照《新教倫理與資本主義精神》一書的作者馬克斯·韋伯的分析，社會生活中實際存在三種合法權力，即法定權力、傳統權力和超凡權力。法定權力來源于法律的賦予;傳統權力來源于繼承和傳統習慣;超凡權力來源于對領導者英雄主義和模范品質的崇拜。據此，西方一些領導學理論研究學者推演出企業領導者權力的三個來源：一是角色力量，即伴隨職務產生的權力;二是人格力量，即通過個性產生的力量;三是專家力量，即來自知識和技能產生的力量。因此，在實踐領導力的過程中，權力的所有來源都是存在的，不能完全依賴一種來源。

“我一有時間的話就會約公司的某個副總裁一起在公司吃工作午餐，可以談業務，也可以不談業務。我認為這有助于建立一個彼此互信的業務搭檔關系。而且，我本身也兼任過e龍大客戶部總經理，來e龍之前我在杭州一家五星級酒店擔任財務總監，在酒店業有很好的人脈關系，恰好可以幫助對接e龍的服務。這樣一來，我和業務部門的共同語言就更多了，彼此之間的交流沒什么障礙，很容易把一些問題處理掉。”看起來陳靜更愿意運用專家的影響力來實現自己的意圖。

陳靜的做法具有很強的現實意義。面對日益嚴苛的監管標準和成本不斷削減的需要，許多財務部門已經開始改變信息提供的方式以應對來自內、外部的各種壓力。以往習慣于事后監管的財務部門將越來越多地在企業中扮演決策顧問的角色，為業務部門提供策略方面的建設性建議。

為此，本土CFO們要迅速轉變思想觀念，意識到財務部門正在由企業運營信息的搜集者與提供者轉變為這些信息的解釋者和咨詢者，要由以提供多項任務和交易導向活動的信息為主,向為具體業務部門提供更多決策支持和信息分析轉變。從這個意義上說，CFO不應再像過去一樣僅僅將目光局限于財務與會計內部的效率改良，而要把財務部門的成功通過業務部門的成功來實現。這就需要CFO精通業務，了解企業環境、經濟環境和競爭環境等，這樣才能向業務部門描述即將作出的決策將對財務指標產生怎樣的影響，企業資源將如何配置，哪些企業目標將不能實現等，進而使得業務部門在專家智慧的幫助下提高運營效率。

p副標題e習慣五、終身學習

據統計，我國有1200多萬會計從業人員，但是從業以后能夠堅持繼續學習的很少，主要原因有兩方面：一方面，財務工作相對于其他行業比較繁雜，加班加點的事情經常發生，會計人員缺乏足夠的精力繼續學習;另一方面，目前中小型企業對財務人員的要求相對簡單，因此相當一批財務人員繼續學習的意愿并不強烈。

然而，國內企業面臨的內外部經營環境正在發生歷史性的巨變，整個財務體系面臨的問題和挑戰也是空前的，甚至有很多是企業之前從來沒有遇到過的。大體來看，本土企業面臨財務體系變革的誘因主要有以下幾個：

1、全球化的企業融資環境已經出現。隨著監管部門對國企和民企赴海外上市政策的放開，越來越多的本土企業成為美國、香港、新加坡等成熟資本市場的座上客。當然，其監管環境使得原有的財務報告體系發生了本質的變化。同時，越來越多優秀的本土企業正在引發海外投資機構的產業投資和工商業巨頭的并購等新的投資浪潮。海外投資者的進入勢必對原有權力體系形成巨大沖擊，財務部門也因此將面臨一個更復雜的投資人環境。

2、全球化的企業投資環境正在形成。持續升值的人民幣匯率和日益松動的外匯管制政策，使得華為、TCL、聯想等本土優秀企業開始在全球范圍內尋找并購和投資目標。而此前這些公司的財務部門對此毫無經驗可談。

3、深陷全球化的企業競爭環境之中。隨著中國“后WTO時代”的開始，越來越多的市場開放承諾得以兌現，本土企業面臨的競爭壓力也越來越大。另外，人民幣匯率形成機制改變直接影響了所有中國企業的財務成本，企業該如何應對?

4、面臨國內法律和財務政策的高變動期。新修訂的《公司法》、《證券法》等深刻影響中國企業制度的法律不斷出臺，其他諸如兩稅合一、物權法行將出臺、反商業賄賂加大力度等或直接或間接影響企業財務的法規和事件層出不窮。

“上規模企業CFO面臨的挑戰的確是全方位的，在遇到上述這些問題的時候，除了按照常規尋求專業機構的幫助之外，更重要的是自身的學習能否跟上。當然，這些學習并不單純指學位和證書的這種學習，關鍵是自身素質的提高和視野的開闊。”梁繼有相信藝不壓身的道理，“比如，我原來在財政部投資公司工作，盡管目前我基本沒有開展這方面的業務，但我仍然一直在跟蹤國內資本市場的最新變化。一旦條件允許，我可以隨時為公司增加一個利潤來源。”

“其實一個優秀的經理人肯定是要保持終身學習的習慣的。比如，我在大學里學的是計算機專業，但在哈佛商學院讀的是EMBA，現在在一個傳媒行業擔任CFO，這些角色的轉換都需要自身的不斷學習來適應。”董小琪著重強調的是CFO作為經理人勢必面臨終身學習的問題。

而陳靜也在五年前就讀完了MBA，如今正在攻讀瑞士一所大學的DBA(工商管理博士)，無獨有偶，史軍也在多年前讀完了MBA，眼下正在準備中國人民大學博士論文答辯。首信集團CFO武學東則用另外一種方式保持和帶動著財務經理們終身學習的習慣，他一手創建的“財務經理人網”每周六都會舉辦小型的沙龍研討會，迄今已經持續了一年多的時間，頗受圈子里的追捧和好評。

在營造終身學習氛圍上，那些重量級的外企絕對可以稱得上是本土企業的榜樣，幾乎每個耳熟能詳的外企都有自己的專職培訓機構，諸如惠普商學院、摩托羅拉大學、諾基亞學院等等，這些機構迅速彌補了學歷教育中種種脫離實踐的不足。比如亞信CFO韓穎就是在惠普學到了很多財務之外的管理技能，并鍛煉出了出色的演講技巧，為她亞信的輝煌奠定了重要的基礎，時至今日，韓穎提起惠普時語氣中仍然充滿了感恩和尊敬。

習慣六、組建精干的財務團隊

目前，本土企業普遍存在財務部門人員素質參差不齊的問題，專業財務院校的畢業生也由于在校所學知識和企業實踐有較大差距而需要較長的培訓過程。因此，即便是相對優秀的本土企業在財務領域也經常存在一些“低端”問題。

以我們隨手找到的一則上市公司的限期整改通知為例，中國證監會廣州證管辦在2003年1月22日下發的一則《關于責成TCL通訊設備股份有限公司限期整改有關問題的通知》(廣州證監[2003]24號)中責令TCL通訊對2000年年度會計報表反映出來的問題限期進行整改，而根據這一通知所指，TCL通訊一共有六個問題：會計處理不當、會計估計不足、內部控制機制不健全、對下屬公司管理失控、財務信息傳遞不及時真實以及會計基礎薄弱等。

解決上述“低端”問題，即便是最具專業背景的CFO也只能有一個選擇——組建精干的財務團隊。

三個月前，在本刊訪問英國特許管理會計師公會(CIMA)執行總裁Charles Tilley時，曾經問到“為什么我們能經?？吹揭粋€非財務背景的高管出任大型歐美企業CFO的新聞?” Charles Tilley的答案很簡單：“CFO作為公司最高管理層的成員，首要的任務肯定不是直接處理具體的部門業務，一個經理人最基本的能力是組建一個能達成自己目標的團隊。”

聯想集團CFO馬雪征就是一個典型的“外行領導內行”的案例，學習英美文學出身的她有一套自己的CFO成功邏輯，“第一就是學習，第二就是依靠團隊。到今天我真的不是在做財務，而是在做人力資源總監，如何發揮其他同事的專長，讓他們把對公司最大的忠誠性發揮出來，把遵紀守法的忠誠性發揮出來。一個人能懂多少?你懂會計，你懂司庫嗎?你懂司庫，你懂外匯對沖嗎?你懂外匯對沖，你懂稅務嗎?你不可能所有的都懂，但這全都是CFO的職能，你必須組織各單項的專業人士去完成。所以做餅干的能做PC，做汽水的能做PC，我相信我也能做CFO。”

現在國內培訓行業有一門比較流行的課程叫“非財務經理的財務管理”，用來提升非財務的企業高管們的閱讀財務報表、分析財務問題的能力。然而，相對應的“財務經理的非財務管理”課程卻無人開發和講授，財務經理們如何選用育留人才、如何與業務部門和投資人溝通、法律知識、信息技術知識、演講技巧、營銷、戰略等等，完全依靠其自身的摸索和總結。在這種情況下，能夠成功的CFO就越發顯得難得。

“說來你也許不信，我加入e龍以后，原有的財務團隊在五個月后全部被我替換掉了。原因非常簡單，就是他們根本無法勝任我的工作要求。”陳靜說起這段故事來頗有些感慨，“當然，整個替換過程也是一步一步來的。我們重新組建的財務團隊并不是說用高薪挖來能人的概念，當時e龍公司也是最艱難的一個階段，坦率說，新組建的財務團隊的人工成本還低于原來的團隊，有些人還是沒有經驗的剛畢業的大學生。其實，我最看重的并不是經驗，而是悟性。拿現在我們的一個高級財務經理來說，當時她研究生畢業后并沒有實際從事過財務工作，但我一步步地讓她從普通會計做起，逐漸增加她的職責，一直做到今天。事實證明，她是一個非常優秀的財務經理。所以說，組建一個精干的財務團隊并不是說要你去四大或外企挖來幾個現成的高手就行了，你要把這個團隊塑造出來才是最重要的，畢竟每個公司的業務特點和企業文化都是不同的，最適合你的才是最好的。”

美國學者Marshall Goldsmith曾經總結出經理人經營人力資產的七個步驟可以為本土CFO借鑒——“認清你希望保留哪些雇員;讓他們知道你希望留住他們;承認他們的表現;提供發展和參與的機會;改革物質激勵方式;創造寬松的氛圍;提供創業的機會(內部新業務的拆分也被視為一種創業)。”

習慣七、保持生活與工作的平衡

2005年12月28日，因姚明的加盟而形成的數量龐大的休斯敦火箭隊的中國擁躉們目睹了一場離奇的比賽，在上半場火箭頭號得分手麥蒂拿下21分6次助攻之后，火箭以41:36領先爵士隊5分。然而中場休息時，麥蒂飛奔醫院看望即將分娩的未婚妻，于是爵士在下半場憑借依然糟糕的低命中率(36投13中)贏下了這場難看的比賽。事后，美聯社以“麥蒂未婚妻‘助攻’爵士獲勝”為新聞標題而幽默了麥迪一把。無獨有偶，麥蒂又因女友母親的去世而缺席今年2月24日對金州勇士隊的比賽。

由于這兩場比賽都是關乎火箭隊能否進入季后賽的關鍵之戰，麥蒂的表現令熟知“大禹三過家門而不入”故事的中國球迷大呼不解。然而，我們卻無法從火箭隊主教練范甘迪的口中聽到一句抱怨此事的話。

這不僅僅是東西方傳統文化上的差異，事實上這恰恰是現代歐美人對工作和生活的理解與我們不同而造成的。

擔任過首信諾基亞合資公司財務總監的武學東就非常感慨諾基亞對員工工作與生活平衡的重視程度，“諾基亞是一家有著北歐公司典型的社會公德意識的公司，按照諾基亞的價值判斷標準，努力工作和良好的業績并不是公司對員工期望的全部，而保持工作與個人生活之間的平衡，精神飽滿地工作與積極地生活是人類共同向往的目標。而且，諾基亞設計出一系列切實可行的方案，為員工提供豐富多彩的業余生活，幫助員工擁有更加健康、平衡的生活，促進員工個人成長和能力發展，來同時提高員工的生活品質和工作績效。”

在本土企業環境中，成功的CFO通常依靠制訂職業規劃和人生規劃來兼顧工作和生活。“我是在40歲的時候生的孩子，其實這是我和我先生很早之前就計劃好的。在此之前，我的職業規劃排得滿滿的，過了30歲開始讀MBA，之后在美國制藥巨頭禮來公司擔任財務總監，積累一定外企財務管理經驗，然后加盟e龍，一家有著廣闊成長前景的本土成長型公司，在把財務體系構建完整并完成一系列融資之后，我也迎來了我的女兒。無論怎樣忙，每個周末我都盡最大努力爭取呆在家里，享受陪女兒玩耍成長的天倫之樂。”看上去陳靜一臉幸福的滿足。

英特爾公司首任首席技術官帕特·基辛格，在所著的《平衡的智慧》一書中講述了平衡工作與生活六法，可供國內CFO借鑒：

1、制訂使命并嚴格自律。這是獲取平衡最關鍵的一個因素。不要讓日常的瑣事把自己淹沒，工作之余，坐下來好好思考一下商人、丈夫、家長等角色在心中的主次，以及自己想要在一生當中達成的目標。

2、參與社會活動要分清主次，在適當情況下行使授權。無論是主動參與還是被動安排的社會活動，經理人要在確認活動重要性的基礎上，有選擇地參加。當社會活動與工作和家庭安排有沖突的時候，要找到合適的幫手，可以通過授權和培訓等一些措施請他們幫忙完成對社會應盡的義務。

3、按時照顧家庭。為了保證自己對家庭的關注，他將分給家庭的時間制度化，比如每周帶一個子女進行一次一對一早餐，使他與每個子女都有單獨相處的機會;每個月至少一次與妻子單獨約會;每年有一個周末與妻子單獨外出度假;盡量安排時間進行全家度假等。

4、張弛有度的工作。帕特·基辛格本人并不諱言自己是一個工作狂，實際上大部分的領導者也都是如此。在保證信仰和家庭時間的前提下，他抽出所有的細微時間全力以赴的工作。當生活與工作產生沖突，又承受著公司帶來的巨大壓力時，怎么辦?帕特·基辛格建議首先考慮家庭，用自己平時的優異表現來承擔工作上可能存在的風險。

5、找一位導師。他可以是平衡家庭與工作中做得好的，也可以是擅長時間安排的，或者在工作中可以給你指點、以幫助你提高工作效率的。只要他具有你希望學習掌握的素質和能力，并且愿意在你身上進行時間的投入，都可以請他作為你的導師，幫助你在職業或精神上有所提高。

6、讓環境約束你。制定了一系列的準則和制度以后，就要把它們公開化，讓周圍的每個人都了解。隨著目睹你在工作、家庭和業余時間中所作所為的人慢慢增多，你就會在不知不覺之間構筑了一個使大家都信賴的人際網絡。用不了多久，你身處的環境就要求你對自己的言行高度負責。這成為一種強有力的方式，推動你在正確的道路上前進。

誠然，養成優良的工作和生活習慣無疑是深具挑戰性的，我們此次總結性的梳理也只是為國內CFO提出一個思考問題的角度而已。然而，一切就像梅瑞德·曼恩說過的那樣—“只有主動去改變潛意識，我們的生活才有可能發生改變，否則，我們只會繼續那種我們以往一點一滴構筑起來的生活方式。”